Додати в закладки
Переклад
Translate
 Вхід в УЧАН Анонімний форум з обміну зображеннями і жартами. |
|
|
Скачати одним файлом. Книга: Стратегічне управління – Шершньова
2.7. ПРОГНОЗУВАННЯ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних нас-лідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозу;
визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих варіантів розвитку прогнозованих подій;оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених захо-дів і наслідків щодо обмежень у системі «час — гроші».
У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіан-тах:побудова системи прогнозів для різних співвідношень «продукт — ринок»;
оцінка впливу різних факторів на розвиток ситуації, в тому числі по окре-мих ринках (наприклад, вплив нових технологій виробництва, зміни в потре-бах окремих груп споживачів тощо);виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);
Рис. 2.10. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями підприємства
зміни у співвідношеннях «можливості — загрози» (наприклад, нереалізо-вана можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);розробка цілей та альтернативних стратегій їхнього досягнення.
Однак деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у се-редовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не-готове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середо-вищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстрапо-ляційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.
Таблиця 2.16ВАРІАНТИ ВИКОРИСТАННЯ ПРОГНОЗІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
|
Роль прогнозу |
Уявлення про майбутнє |
Наслідки |
|
Відсутність прогнозів (вони не потрібні)
Відсутність прогнозів (вони неможливі)
Відсутність прогнозів (досить «славного минулого»)
Екстраполяція
Часткове прогнозування (прогнозування критичних точок)
Інтуїтивні прогнози
Система варіантних прогнозів
|
Немає
«Фатум»
«Розвиток» минулого
Майбутнє схоже на минуле
Очікування кризи
Майбутнє можливо передбачити
Те саме |
Рішення приймаються без оцінки наслідків; результат — крах організації
Нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; все, що діється – неспoдіванка; такий підхід призводить до краху
Зміна умов діяльності робить ефективні в минулому рішення непридатними; призводить до краху
Рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втраченою конкурентна позиція
Усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, а не їхньому запобіганню; не завжди вдається вийти з кризи
Не використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадійними, нерідко ці прогнози є неправильними або некорисними
Основа системи планів, осмислення впливу на обставини; довгострокове існування організації |
Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мі-німізувати збитки.
Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегіч-ному плануванні, є (табл. 2.17): методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.
Табл иця 2.17
ОСНОВНІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ
В СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ
|
МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ |
||||||||
|
К Л А С И |
1.Методи екстраполяції |
2. Експертні методи |
3. Методи моделювання |
|||||
|
В И Д И |
1.1. Екстр а поля-ція даних про роз міри об’єктів прогнозування |
1.2. Екстраполяція оціночних функціо нальних х арактерис тик |
1.3. Екстраполяція системних і струк-турних характе-ристик |
2.1. Інди-відуальні експертні оцінки |
2.2. Ко-лективні експертні оцінки |
3.1. Логічні моделі - об рази |
3.2. Матема-тичні моделі |
3.3. Інформа ційні моделі |
|
|
1.1.1. Екстраполя ція кількісних параметрів техніч них засо бів вироб ництва |
1.2.1. Екстра поляція даних про результа тивність діяльності системи та окремих еле ментів |
1.3.1. Екстраполяція характеристик структур них еле ментів у системах |
2.1.1. Оцінки типу “ і нтер в’ю” |
2.2.1. “Метод комісії” |
3.1.1. Історичні аналоги |
3.2.1. Статис тико-ймо вірнісні моделі |
3.3.1. Інформа ційні моделі на базі патентної інфор мації |
|
Г Р У |
1.1.2.Екстраполя ція кількісних па раметрів науково-технічного потен ціалу |
1.2.2. Екстраполяція оцінок якості функ ціонування систем різних типів |
1.3.2. Екстраполя ція оцінок якості функціонування систем різних типів |
2.1.2. Аналітич ні експерт ні о цінки |
2.2.2. Метод віднесе ної оцінки |
3.1.2. Метод сценарію |
3.2.2. Еконо-міко - математичні моделі |
3.3.2. Моделі на основі потоків науково - методичних матеріалів |
|
П И |
1.1.3. Екстраполя ція кількісних па раметрів окремих видів ресурсів |
|
|
|
2.2.3. Метод “ Дельфі ” |
|
3.2.3. Функці онально - ієрар хічні моделі |
3.3.3. Інформаційні моде лі міжнауко вої взаємодії |
|
|
1.1.4. Екстраполя ція кількісних па раметрів ресурсного потенціалу і т.і н . |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.5. Екстраполя ція окремих харак теристик систем та їх елементів, що вивчаються в про цесі SWOT-аналізу |
|
|
|
|
|
|
|
Складено на основі [ 8 ]
Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або від-носну стабільність наявних тенденцій розвитку [2]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної ква-ліфікації.
В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [8].Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (і 3) експертів (і 2) та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.
Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в інди-відуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного екс-перта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені пере-ваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).
Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» товариством ступеня переваг.Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, пе-реваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).
Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для від-працювання оптимальних управлінських рішень.Технологічний оптимізм 60-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відігра-ють інформаційна технологія взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.
Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:1) відмова від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебільшення зна-чення інтуїції, досвіду та «здорового глузду».Така реакція базується на мето-дах аналогій та порівнянь, на серії ситуацій, думках і судженнях. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких, насправді, екстра-полюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжний;
2) побудова складної системи взаємопов’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчут-тя можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведін-ки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для при-йняття рішень, зарекомендували себе погано, тому що потребували значних витрат часу, а отже, й коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, при імовірнісному характері отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволі-кання, з прийняттям необхідних рішень» при «незабезпеченні гарантованого 100 % успіху».Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.
У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експерт-ними методами та методами моделювання. П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розробки сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ (включаючи, наприклад, фірми «Ройал-Датч-Шелл», «Вольво», Лон-донську фондову біржу та Білий дім США) визначав сценарії з одного боку, як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвит-ку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо роз-витку підприємства, а з іншого боку, визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбут-нє» [49].Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв:
1) визначення та оцінка головних параметрів розвитку;2) ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбут-ній розвиток.
Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегі-чних рішень отримують із сценаріїв.У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходя-чи через певні етапи.
1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ре-сурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікува-ти систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (в то-му числі географічного розташування), інтересів угруповань, які мають від-ношення до функціонування системи (особливо — акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, зако-номірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об’єктом досліджень.2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроб-лятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для систе-ми, для якої сценарій буде складатися.
3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політич-них, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).4. Визначення цілей розробки кожного сценарію і можливостей його ви-користання конкретними замовниками в певних умовах.
5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розробки.6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визна-чення стратегічних проблем, що визначаються.
7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які прийма-ються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним під-ходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямків балансу-вання, визначення факторів, які впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції систе-ми на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації.8. Розробка сценарію чи сценаріїв.
Розглянемо деякі з методів розробки сценаріїв [48].1. Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку під-приємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі ді-став назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негатив-них подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, при-зводить до надвитрат.
2. Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств — постачальників обладнання для переробної про-мисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.
3. Метод критичних полів (the critical site method), що базується на ви-вченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифі-кують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради дире-кторів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змо-гу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.4. Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, 20 березня 2003 р. SNK-банк оголосив сьогодні, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було перед-бачено...»; або: «Детройт, 3 квітня 2003 р., «Монополістичні мотори» оголо-сили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, по-силаючись на статтю 11 Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.
5. Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як до-даток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтерна-тиви, базуючись на загальних факторах розвитку.6. Матриця перехресного впливу подій. Нерідко в сценарії треба передба-чити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, за-лучаючи експертні оцінки. У табл. 2.18 наведено приклад сценарію енергови-робництва (постачання) та енергоспоживання у США у 1999 р., складений у 1992 р. за методом «матриці перехресного впливу подій» [48]. Цей підхід дає змогу визначити ймовірність настання подій, виходячи з поглядів експертів про можливість цих подій у 1999 р., і їхній вплив на споживання енергії у США. Ці експерти вважають на 80%, що США розширюватиме використан-ня вугілля до 2000 р. Матриця дає змогу відмінити можливості настання по-дій за умови, що всі події будуть відбуватись одночасно. Скоро можна буде перевірити достовірність цього прогнозу.
На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розро-бки стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні супере-чності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформа-цію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни в своїй структурі та механізмах діяльності з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у тео-ретичних роботах дістав назву діалектичного, оскільки базується на твер-дженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, в свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.
2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути об-грунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.Таблиця 2.18
МАТРИЦЯ ПЕРЕХРЕСНОГО ВПЛИВУ ПОДІЙ [48]
|
Події |
Імовір-ність у 1999 р |
Експертні оцінки одночасного впливу подій |
Тенденції |
|||||||||
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Виробництво нафти в США |
Спожи-вання нафти в США |
|
|
1.Послаблення ОРЕК |
0.4 |
– |
0.9 |
0.9 |
0.9 |
0.9 |
1.5 |
0.5 |
– |
– |
1.05 |
|
|
2. Виробництво електроенергії |
0.5 |
1.1 |
– |
0.8 |
0.9 |
0.8 |
1.2 |
0.9 |
– |
0.99 |
0.95 |
|
|
3. Синтез палива з вугілля |
0.7 |
1.1 |
0.9 |
– |
0.9 |
– |
1.05 |
0.9 |
– |
0.99 |
0.95 |
|
|
4.Розширення використання вугілля |
0.8 |
1.1 |
0.9 |
– |
– |
– |
1.1 |
0.9 |
– |
0.99 |
0.9 |
|
|
5.Використання сланців і дьогтю |
0.6 |
1.1 |
0.9 |
– |
0.9 |
– |
1.05 |
0.9 |
– |
0.99 |
0.95 |
|
|
6.Біосинтез |
0.2 |
0.8 |
1.2 |
1.2 |
1.2 |
2.0 |
1.2 |
– |
1.2 |
1.01 |
1.02 |
|
|
7.Раціональне використання бензину |
0.55 |
1.2 |
1.2 |
2.0 |
1.2 |
2.0 |
0.8 |
– |
– |
1.02 |
0.9 |
|
|
8.Видобуток нафти з шельфу в США |
0.2/на рік |
1.05 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
0.98 |
|
1.05 |
– |
1.1 |
1.01 |
|
3. Для більш грунтовного опису очікуваних подій, доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, оптимістичні та сцена-рій з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.
Питання для самоперевірки
1. Схарактеризуйте відомі вам моделі зовнішнього, проміжного та внутрішнього се-редовища, що застосовуються в стратегічному управлінні. У чому відмінність між зовнішнім і проміжним середовищами? Схарактеризуйте можливості впливу підприємства на своє оточення.
2. Як впливає нестабільність середовища на вибір і сполучення різних підсистем управління в умовах конкретного підприємства?3. Визначіть механізм впливу факторів середовища на діяльність організації. Наведіть приклади впливу державних органів управління на діяльність організацій з різними фо-рмами власності.
4. Основні характеристики макро- і мікросередовища вітчизняних підприємств. Опишіть варіанти впливу окремих елементів безпосереднього оточення на підпри-ємстві, з діяльністю якого ви обізнані.5. Яка політика є найбільш прийнятною в побудові стосунків між найважливішими конкурентами, постачальниками та споживачами?
6. Наведіть приклади функціонування окремих підсистем підприємства в категоріях стратегічного управління. Які з них, на ваш погляд, найважливіші нині для успіш-ного розвитку українських підприємств?7. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Які рішення приймало керівництво підприємства щодо вдосконалення окремих аспек-тів його діяльності?
8. Перелічіть підходи щодо визначення конкурентоспроможності підприємства. Що спільного та відмінного між категоріями «якість» і «конкурентоспроможність».9. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, формувати та використову-вати?
10. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу» університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь.11. Як SWOT-аналіз впливає на зміст процесу стратегічного управління?
12. Які ви знаєте методи прогнозування, що застосовуються при встановленні майбут-ніх, необхідних параметрів оточуючого і внутрішнього середовища ?13. Які прогнози, на ваш погляд, найнеобхідніші для українського промислового під-приємства?
Книга: Стратегічне управління – Шершньова
ЗМІСТ
На попередню
|
|
